<비영리활동가학교 엣지>는 “활동가의 통찰력이 우리 사회 변화의 방향과 깊이를 만들어간다”는 믿음으로 “활동가가 더 나은 사회를 상상하고, 실현할 수 있도록 학습과 교류, 성장을 지원”합니다. 비영리 생태계 구성원들이 자신의 상태를 객관적으로 짚어보고 성장을 위해 필요한 학습이 무엇인지 찾아가는데 도움이 되는 연구보고서를 소개합니다.

이번에 소개하는 보고서는 <비영리조직(NPO) 구성원의 조직문화 인식과 학습과정에 대한 질적 사례연구>(2015, 안지선, 홍아정)입니다.

이 연구는 2000년 이후 한국 NPO들이 양적으로는 눈부신 성장을 했지만, 전문화된 교육 프로그램이나 훈련 강사를 많이 확보하지 못한 안타까운 현실에서 출발합니다. 사정이 이렇다 보니 개인과 조직의 역량을 끌어올리는 일은 '조직 구성원들끼리 서로 정보를 나누고 소통하며 배우는 과정'에 의존하게 됩니다. 이런 경우 무엇보다 소통이 활성화되는 조직문화가 든든하게 뿌리내려야만 합니다.

본 연구는 실제 한 비영리단체의 구체적인 사례를 들여다보며, 일하는 구성원 개개인의 경험과 인식 차이가 조직문화를 어떻게 형성하고, 그것이 조직 내부의 지식 창출과 학습 과정에 어떤 영향을 주는지 살펴봅니다. 이를 통해 연구는 궁극적으로 세대 간 관점의 간극을 좁히고, 소통 중심의 건강한 조직문화 및 진정한 '맥락 공유'의 HRD 전략을 수립하는 데 목적을 두고 있습니다.

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#. 연구방법

• 본 연구는 국내 한 중견 비영리단체 구성원들의 생생한 목소리와 일상 대화를 심층적으로 분석한 '질적 사례연구'입니다.
• 임직원수 : 사례연구 대상이 된 단체 임직원 수는 63명이며 이 중 40명 정도가 본부에 근무하고 있습니다. 
• 시니어 관리자층 : 실장급 이상 직원들의 경력은 주로 대기업 및 공공기관 출신이 많았고, 60대의 대표, 고문, 자문역 등은 기업 임원 출신들이 많았습니다. 
• 주니어 활동가층 : 본부 인력의 70%가 여성일 정도로 여성 비중이 높았습니다. 이들은 주로 대학생 때 인턴으로 시작해 정규직이 되었거나, 이전에도 NPO 현장을 경험한 경력직들이 주를 이뤘습니다.
• 본부 인력의 약 70%에 달하는 40명을 밀착 심층 면담했고, 이 중 부서와 직급별 대표성을 띤 20명의 데이터를 정밀 분석했습니다.

#. 연구결과

1. 조직학습이 일어나는 문화적 기반

#. 조직문화의 유연성 차원 : 자율성 vs 통제성

1) 효과적 업무추진 방식에 대한 관점

• 현장의 주니어 활동가들(과장급 이하, 주로 20대 초반~30대 중반)과 단체를 이끄는 시니어 관리자들(실장급 이상, 주로 40대 후반~60대 초반)은 '우리 단체가 비교적 자유롭고 자율적인 분위기 속에서 업무를 추진하고 있다'는 사실 자체에는 서로 비슷한 인식을 공유하고 있었습니다.
• 하지만 이에 대한 속마음과 가치 판단은 달랐습니다. 주니어 직원들은 이러한 자율적인 분위기를 업무에 몰입할 수 있는 긍정적인 환경이라고 생각했습니다.  반면, 시니어 관리자들은 조직 내에 중심을 잡아줄 권위가 없고 일하는 체계가 안 잡혀 있다며 다소 우려 섞인 시선으로 바라보고 있었습니다.

2) 조직 내 체계와 위계에 대한 관점

• 이러한 인식 차이는 이들의 경험에서 비롯되었습니다.  주니어 직원들은 졸업 후 곧바로 비영리 활동을 시작해 일반 민간기업을 경험해 본 적이 거의 없는 경우가 대부분이었습니다.  반면, 실장급 이상의 시니어들은 이 단체에 오기 전에 민간기업이나 공공기관에서 관리자로서 조직을 운영해 본 경험을 갖고 있었습니다.
• 이러한 전직 경험의 차이 때문에 주니어 직원들은 수평적이고 자유로운 조직 생활을 당연하게 생각하는 반면, 시니어 직원들은 과거 자신의 조직 경험에 비추어 볼 때 현재 단체의 체계나 위계질서가 부족하다고 느꼈고, 조직이 효율적으로 돌아가기 위해서는 어느 정도 통제와 관리가 불가피하다고 생각하고 있었습니다. 
• 전통적인 관료제 위계 조직에서 통제 중심의 문화를 경험해 보았느냐 아니냐의 차이가 조직의 관리 구조를 바라보는 자율성과 통제성의 시각차를 그대로 낳고 있었던 셈입니다.

3) 바람직한 중간관리자 역할에 대한 관점

• 심층 면담과 단체 내부의 비공식 대화 과정을 관찰하면서 흥미로웠던 점은 ‘우리 조직에 허리를 지탱해 줄 중간관리자가 없다’는 문제를 주니어와 시니어 모두가 공감하고 있다는 사실이었습니다. 
• 인사 담당자와의 면담을 통해 단체의 중간관리자가 부재할 수밖에 없는 현실적인 이유를 찾을 수 있었는데, 40대 초중반의 경력직들이 맡아야 할 실장급 직책에서 민간기업 수준의 급여를 맞춰주지 못하다 보니 인재를 채용하기도 어렵고, 채용하더라도 오래 유지되지 못한 채 조직을 떠나기 때문이었습니다.
• 중간관리자의 역할을 두고도 동상이몽이 존재했습니다. 위계적인 관리 문화를 겪어온 시니어들은 중간관리자가 들어와 조직을 '통제하고 조정'해 주기를 기대한 반면, 위계적 경험이 없는 주니어들은 사업 목표를 주도적으로 달성해 낼 수 있는 '실무 능력이 뛰어나고 든든한 팀원'으로서의 리더를 원하고 있었습니다. 세대 간에 관리자의 역할을 바라보는 인식 차이가 존재하고 있었던 것입니다.

#. 조직문화의 개방성 차원 : 내부지향 vs 외부지향

1) 내부 공유 비전의 두 가지 측면

• 단체는 기독교 정신에 뿌리를 둔 확고한 사명과 비전을 보유하고 있었습니다. 실제로 조직 구성원의 90% 이상이 기독교를 종교로 갖고 있었으며, 매일 아침 출근 직후 30분 동안 전 직원이 모여 공식적인 예배 행사를 진행하는 독특한 관행이 있었습니다.
• 조사 결과, 아침 예배에는 직원의 70%가 자발적으로 참여할만큼 직원들을 하나로 묶어주는 데 중요한 역할을 수행하고 있음을 관찰할 수 있었습니다. 덕분에 단체의 비전과 미션에 대해 구성원들은 강한 일체감과 공유 의식을 가지고 있었고, 이러한 비전 공유는 조직 내부의 결속력을 다지는 데 긍정적으로 작용했습니다. 
• 하지만 종교를 매개로 한 이러한 강한 결속력은 역설적이게도 단체의 조직문화를 바깥 세상과 다소 거리를 두는 ‘내부지향적 문화’로 고착화시키는 원인이 되기도 했습니다.

2) 세대-계층 간 결속문화와 끼리끼리 문화

• 민간 기업 경력을 가진 시니어 직원들을 바라보는 주니어 활동가들의 시선은 다소 차가웠습니다. 이야기를 나누다보니 ‘비영리 현장의 독특한 생리와 가치를 잘 모른다’는 선입견이 깔려 있었습니다. 반대로 시니어 관리자들은 주니어 활동가들을 향해 ‘조직 생활이 어떻게 돌아가는지 기본을 모른다’며 아쉬워하고 있었습니다.
• 이러한 세대 간의 부정적인 평가와 오해는 단체 내부에 소통을 저해하고, 각 세대와 직급별로 뭉치는 '끼리끼리 문화'를 조성하는 원인이 되고 있었습니다. 
• 이 ‘끼리끼리 문화’는 나 아닌 다른 집단의 동료들에 대한 배타성을 낳았고, 특히 문화적 배경이 다른 외부 조직에서 새롭게 들어온 신입 구성원들에 대해 기존 소그룹들이 강한 장벽이 되는 문화를 만들어내고 있었습니다.

3) 자기주도적 조직혁신을 가로막는 외부의 힘

• 단체의 의사결정 구조를 추적해 보니 외부 인물들로 구성된 이사회의 영향력이 강력하게 작용하고 있었습니다. 그러다 보니 내부의 실질적인 의사결정권자들과 실무 리더들이 소신을 가지고 일을 추진하는데 한계가 있었습니다. 
• 이러한 상황에서 내부 구성원들이 자기주도적인 혁신을 미리 포기하거나 회피하는 모습은 마치 정부의 통제권 아래 놓여 있어 스스로 혁신을 시도하기 어려운 일반 공공기관들의 한계 상황과 매우 닮아 있었습니다.
• 이러한 의사결정 구조의 문제는 단체 내부에서 오랫동안 일해 온 고참 직원들의 매너리즘과 결합되었고, 다른 조직문화를 경험하고 들어온 신규 인력에 대한 배타성이 더해졌습니다. 결국 조직 구성원 전체가 새로운 변화를 기피하고 지시만 기다리는 수동적인 태도를 강화하는 부정적인 결과로 이어지고 있었습니다.

2. 조직 내 지식의 창출과 공유과정

#. 지식의 탐색과 획득

1) 지식탐색의 채널 : 공식채널의 소외와 비공식 채널의 범람

• 단체 내부에서 업무에 필요한 지식을 탐색하고 획득하는 과정을 살펴보면 공식적인 소통 채널보다는 사적인 친밀함에 기반한 비공식적인 관계 소통에 의존하는 경향이 강했습니다.
• 이러한 현상은 특히 주니어 활동가들 사이에서 두드러지게 관찰되었습니다. 민간기업이나 공공기관 특유의 딱딱하고 위계적인 공식 소통 방식을 경험해 본 적이 없는 주니어들은 문서나 공식 회의 시스템을 통한 소통보다는 마음이 맞는 동료들과 편하게 이야기하는 비공식적 소통을 훨씬 안전하고 매력적으로 생각하기 때문에 일어나는 현상이었습니다.

2) 정보 전이의 방향 : 꽉 막힌 수직적 전달과 선입견의 벽

• 조직 내에서 정보와 지식이 흐르는 방향을 추적해 본 결과, 위아래로 흐르는 수직적인 소통은 정체되어 있는 반면, 옆으로 흐르는 수평적인 소통이 더 원활하게 작동하고 있었습니다. 실제로 주니어 활동가들과 시니어 관리자들 사이의 업무 지식이나 핵심 정보의 전달은 거의 이루어지지 않았습니다. 
• 원인을 분석해 보니, 시니어 직원들이 일반 기업에서 다른 경험을 쌓고 중도 경력직으로 들어온 경우가 많다 보니 '비영리 실무를 잘 모르기 때문에 우리가 현장 실무에 대해 물어봐야 얻을 수 있는 지식이 없다’는 선입견이 자리 잡고 있었기 때문입니다. 실제로 시니어 관리자들이 오랜 직장 생활을 통해 축적해 온 일반적인 기획이나 행정 처리 전문성이 현장의 주니어 활동가들에게 전달되지 못하고 있었습니다. 
• 이 때문에 주니어 활동가들은 단체 내부의 시니어들과 소통하면 의외로 쉽게 풀 수 있는 업무상의 전문 정보나 문제들에 대해서도 내부에서 소통하기보다 단체 외부 네트워크나 채널을 통해 해답을 찾는 것을 더 편하게 여기고 있었습니다.

3) 탐색을 자극하는 유인 : 외적 보상의 목마름과 내적 관심의 한계

• 단체 내부에서 적극적으로 지식을 탐색하고 공부하게 만드는 인센티브를 들여다보니 활동가들은 조직 차원에서 제공하는 인센티브가 부족하다는 점을 문제로 지적했습니다. 
• 대개 비영리단체는 일반 민간기업이나 공공기관에 비해 단기 성과에 대한 압박이 덜한 편입니다. 하지만 반대로 활동가 개인의 전문성 향상을 지원하거나 지식 탐색을 격려하는 인센티브 시스템 역시 상대적으로 취약한 경우가 많습니다. 이러한 인센티브 부재는 단체를 포함한 수많은 비영리단체들이 조직 내부의 독자적인 전문성을 축적하고 확보하는 데 발목을 잡는 원인이기도 합니다. 
• 반면, 보상과 상관없이 동료에 대한 순수한 관심이라는 내적 유인에 의해 지식 탐색이 일어나는 긍정적인 측면도 발견되었습니다. 활동가들은 내가 맡은 일 외에 '지금 다른 부서에서는 어떤 일이 일어나고 있는지', '동료들은 어떤 고민을 하고 있는지' 알고 싶어 했고 안테나를 세우고 있었습니다. 
• 하지만 이러한 내적 관심마저도 단체 내부에 비공식적 인적 네트워크를 확보하지 못한 중도 입사자나 신입 활동가들에게는 정보에 접근하기 조심스러운 진입 장벽이자 애로사항으로 다가오고 있었습니다.

#. 지식의 공유와 활용 차원

1) 의사결정의 과정 : '자유로운 벤처 스타일'과 '위계적 경험'의 충돌

• 단체는 유연한 인간관계를 중시하는 '관계 지향 문화'를 가지고 있으면서도 동시에  새로운 아젠다를 던져야 하는 '혁신 지향 문화'를 강하게 원하고 있었습니다. 
• 그러다 보니 실제 일하는 방식에서는 혁신 지향 구조의 대표적인 특징인 '정형화되지 않은 비정형적 업무 추진 형태'를 취하고 있었습니다. 명확한 가이드라인 없이 그때그때 기민하게 움직이는 방식이었습니다. 그러나 이 방식은 과거 체계적인 위계 조직에서 일해온 시니어 관리자들의 일하는 방식과 충돌했습니다. 
• 오랜 기간 명확한 매뉴얼과 결재 라인, 체계적인 의사결정 프로세스를 밟아온 시니어들의 눈에는 단체의 이러한 비정형적인  업무 방식이 조직의 건강한 위계질서를 깨뜨리고, 장기적으로 업무의 퀄리티와 성과를 저해하는 불안 요소로 보였던 것입니다.

2) 지식 공유의 과정 : 일상의 예배 공간과 형식적인 제도의 부담감

• 단체 안에서 유용한 실무 정보나 살아있는 지식들이 실제로 활발하게 유통되고 공유되는 장소는 뜻밖에도 매일 아침 전 직원이 모이는 '공식 예배 행사' 자리였습니다. 예배 전후로 오가는 가벼운 나눔이 지식 공유의 훌륭한 허브 역할을 수행하고 있었던 것입니다.
• 오히려 단체의 주니어 활동가들은 앞서 말했듯 친밀한 비공식적 관계 소통을 압도적으로 선호하는 성향을 지니고 있었기 때문에 지식을 공유하자고 조직에서 만들어 놓은 ‘형식적인(Formal) 지식 공유 제도나 의무적인 보고 관행’에 대해서는 거부감과 부담감을 느끼고 있었습니다. 
• 상황이 이렇다 보니 활동가들이 외부 전문 교육이나 세미나에 참여해 얻어온 양질의 지식, 혹은 자신이 시행착오를 겪으며 새로 만들어낸 업무 지식들을 조직에 공유하려 하지 않고, 개인적으로 묻어두는 경우가 많았습니다. 단체 전체로 보면 지식의 선순환이 끊겨 버리는 안타까운 지점입니다.

3) 지속적인 혁신의 수용 : 임기제 최고경영층이 마주한 한계

• 단체의 일상적인 실무 프로세스는 겉보기에 유연하고 역동적인 '벤처 스타일'을 따르는 것처럼 보였습니다. 하지만 실상은 단체의 가장 핵심적이고 중대한 최종 의사결정은 결국 연령대가 높은 소수의 의사결정진에 의해서만 이루어지는 수직적인 구조를 극복하지 못하고 있었습니다.
• 게다가 단체의 최고경영자는 2년이라는 짧은 임기를 주기로 계속 교체되는 구조적 특성을 지니고 있었습니다. 상황이 이렇다 보니 단체의 리더가 조직의 고질적인 체질을 고치는 '지속적인 혁신 과제'를 추진하기 어려운 한계를 안고 있었습니다.

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#. 연구 결론

비영리 조직은 조직이 지향하는 궁극적인 가치와 그 가치를 현장에서 실현해 나가는 행동 방식에 있어서 일반 영리기업과는 확연히 다릅니다. 일반 민간기업은 '이윤 추구'를 목적으로 삼아 효율성과 효과성을 극대화하는 방식으로 자신들의 목표를 달성하려 합니다. 반면, 비영리 조직의 경우 우리 사회의 '공익 추구'를 가치로 삼고, 구성원들의 자발성과 자율성, 참여지향성, 그리고 자원봉사 등을 통해 자신들의 목적을 실현해 나갑니다(한준구, 2003).

그렇기 때문에 비영리조직은 민간기업들과는 다르게 '조직 구성원들의 태도와 동기에 의해 조직의 성과와 사회적 임팩트가 좌우되는 조직입니다(이창길, 김란수, 2011).

그러나 이번 연구의 사례가 된 단체의 현실을 돌아보면 일하는 인력의 규모나 조직의 외형적인 덩치는 커진 반면, 조직 내부의 유기적인 통합이나 실질적인 성과는 그 외형적 규모만큼 성장하지 못했습니다. 연구진은 그 원인을 조직 구성원들이 서로를 바라보는 '인식의 격차'가 심각하게 벌어져 있었고, 이것이 결국 직급과 연령에 따라 끼리끼리 뭉치는 '세대 간의 끼리끼리 문화'로 굳어져서 단체가 도약하고 성과를 높일 수 있는 기회들을 스스로 저해하고 있었던 것입니다.

본 연구 결과를 통해 확인된 사실은 조직 구성원들이 이 단체에 들어오기 전, 과거 다른 조직문화 속에서 겪었던 경험과 인식이 현재 조직 학습의 과정에 중요한 역할을 하고 있다는 점입니다.

• 첫째, 현재 우리 조직의 문화를 구성원들이 '유연하고 열려 있다'고 느끼는지, 아니면 '답답하고 위계적이다'라고 바라보는지에 따라 업무 지식을 탐색하고 획득하는 일상적인 과정에서의 소통 방식이 완전히 달라집니다. 위계적으로 느끼는 순간 활동가들은 질문을 멈추고 정보 공유의 문을 닫아버립니다.
• 둘째, 구성원들이 이전 직장에서 쌓아온 경험의 차이로 인해 생겨난 상반된 조직문화 인식은 조직 내에서 관리자가 과연 어떤 역할과 책임을 져야 하는지에 대해서도 완전히 다른 입장으로 대립하게 만듭니다. (통제와 조정을 원하는 시니어 vs 실무를 함께 뛸 유능한 팀원을 원하는 주니어)
• 셋째, 조직문화가 바깥세상의 트렌드에 귀를 닫고 지나치게 우리끼리만 결속하는 '극단적인 내부지향적 모습'을 띨 때 외부에 존재하는 훌륭한 지식을 탄력적으로 흡수하고 단체 내에 공유·활용하는 흐름에 심각한 한계와 브레이크가 걸리게 됩니다.

결론적으로 NPO 구성원들이 더 만족감을 느끼며 사회가 원하는 공익적 성과를 창출해 내는 건강한 비영리 조직으로 성장하기 위해서는 바람직한 조직문화를 바라보는 '세대 간 관점의 간극'을 좁히는 일이  필요합니다. 

또 공식과 비공식이 유연하게 혼합된 소통의 공간인 '실천공동체(CoP: Community of Practice)'를 조직 내에 적극적으로 도입하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 구성원들이 평소 관심을 가지고 있는 사회적 의제나 실무 분야에 대해 수평적으로 자유롭게 소통하는 CoP 활동을 통해 업무 성과를  높이고 불통의 벽을 없애는 노력이 필요합니다.

시사점

이번 연구 결과가 향후 비영리단체의 인적자원개발(HRD) 전략 및 역량 강화 프로그램을 기획하는 실무자들에게 주는 시사점은 다음과 같습니다.

첫째, 이제 역량 강화 프로그램은 '개인'을 가르치는 수준에서 과감히 탈피해야 합니다.

• 지금까지의 교육이 활동가 개인의 스킬을 레벨업하는 개인 개발 차원의 학습 위주였다면 앞으로는 철저하게 조직문화적 관점으로 패러다임을 전환해야 합니다. 즉, 조직 내에서 지식과 정보가 원활하게 흐를 수 있도록 돕는 '소통의 문화적 기반과 소통 방법론 자체를 개발하는 방향'에 HRD 역량을 훨씬 더 집중할 필요가 있습니다.
• HRD의 중요한 역할 중의 하나가 새로운 지식을 창출하기 위해 동료와 나의 지식·경험을 공유하는 다양한 채널과 방법을 제공하는데 있다는 점을 감안할 때(이해영, 2008) 구성원들이 좀 더 깊게 공유할 수 있는 안전한 공간과 충분한 시간을 보장해 주는 것은 물론 다양한 형태와 방식의 프로그램을 지속적으로 제공하는 노력이 필요하다고 할 수 있습니다.

둘째, 형식적인 '목적 공유'와 '지식 공유'를 넘어 살아있는 '맥락 공유'로 나아가야 합니다.

• 기존의 비영리 조직 프로그램들을 유심히 살펴보면 대개 단체가 가진 고유한 설립 목적이나 핵심 가치를 주입식으로 전하는 '목적 공유'와 당장 업무 수행에 필요한 툴과 기술을 전수하는 '지식 공유'를 중심으로 구성되어 있는 것이 일반적입니다.
• 하지만 활동가들의 마음을 움직이는 진정한 조직 학습의 정보 공유를 위해서는 관계적 차원의 지식 공유인 '맥락 공유(Context Sharing)'가 무엇보다 중요합니다(박순미, 2000; Nahapiet & Ghoshal, 1998).
• 동료 활동가들이 현장에서 치열하게 겪었던 '생생한 성공의 스토리와 실패의 사례'를 깊게 이해하고, 우리 조직 내에 형성된 다양한 상황들의 전후 인과관계를 입체적으로 파악할 수 있는 '맥락 공유'의 장을 필요합니다. 
• 이러한 맥락 공유가 정착될 때 지금까지 서로 다른 시공간과 조직 생활을 경험하며 살아왔던 조직 구성원들 간의 인식 차이를 극복할 수 있습니다.